شش سوالی که باید قبل از شروع یک پروژه بزرگ پرسیده شود

آگاهی نسبت به زمان مناسب برای شروع یک پروژه بزرگ یکی از عوامل اصلی موفقیت آن پروژه است. اگر پروژه را خیلی زود شروع کنید، احتمال اینکه در آن شکست بخورید یا در زمان مقرر شده به اهداف‌تان نرسید، زیاد است.

سرویس Google Glass یک مثال خوب در این موارد است که در ۱۵ آوریل سال ۲۰۱۳ راه‌اندازی و در سال ۲۰۱۵ متوقف شد. با گذشت دو سال از انتشار سرویس، پیشرفت اندکی حاصل و منجر به سردرگمی این موضوع شده بود که آیا خروجی پروژه، یک محصول نهایی است و یا هنوز یک نمونه اولیه است. در نهایت، علی‌رغم تلاش‌های جسورانه‌ برای بازاریابی محصول، هرگز چیزی واقعا عملی نشد.

iPhone از شرکت اپل نیز نمونه دیگری است که ایده‌ی ساخت آن برای نخستین بار در سال ۲۰۰۱ توسط استیو جابز پیشنهاد شد. او این ایده را یکی از سودمندترین و سریع‌ترین صنایع در حال رشد در آن زمان می‌دانست. اما وی از راه‌اندازی پروژه در آن زمان خودداری کرد. جابز برای تیم اجرایی خود روشن ساخت که تمرکز، انرژی و منابع کلیدی اپل در آن برهه زمانی، باید به دو اولویت استراتژیک iPod و iTunes تخصیص داده شود. او چندین مهندس را به بررسی بیشتر مفهوم تلفن هوشمند، ساخت چند نمونه اولیه و مشارکت با سایر کارکنان اختصاص داد. آیفون در سال ۲۰۰۴ یعنی سه سال بعد از ایده اولیه، به عنوان یک پروژه رسمی شروع به کار کرد.

همانطور که در دو مثال بالا مشاهده کردید، تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه زمانی با منابع محدود شرکت‌تان در یک پروژه بزرگ سرمایه‌گذاری کنید موضوعی است که دارای اهمیت بسیار بالایی است. با این وجود، در حال حاضر هیچ بستر مدیریتی برای کمک به مدیران در انتخاب زمان مناسب وجود ندارد.

استفاده از مدل منحنی S برای توسعه پروژه بزرگ

الگو منحنی S در اصل توسط E.M. Rogers رایج شد و در آن بررسی‌هایی در خصوص چگونگی نفود سریع نوآوری‌های جدید در بازار و منتشر کردن آنها، انجام داده است. آقای ویتنی از منحنی S برای کمک به یادگیری و توسعه فردی نیز استفاده می‌کند. همچنین منحنی S می‌تواند به تصمیم‌گیرندگان کمک کند تا زمان مناسب و پیشرفت پروژه را مدل‌سازی کنند.

رفتار منحنی‌ S اینگونه است که در پایین منحنی گویی تقریباً هیچ اتفاقی نمی‌افتد. این وقتی است که مدیران پروژه از پیشرفت کند کار احساس خستگی می‌کنند و هر لحظه امکان دارد کار را رها کنند، چون به نظر می‌رسد به نتیجه‌ای نمی‌رسند. اما بعد اوضاع شروع می‌کند به پیشرفت. وقتی از نقطه عطف منحنی بگذرند، ناگهان همه چیز هیجان‌انگیز می‌شود. رشد آغاز می‌شود و شروع می‌کند به سرعت‌گرفتن. اعضای تیم پروژه تلاش می‌کنند با موفقیت‌های جدید هم‌گام شوند. غالباً پول درمی‌آید و سرمایه‌گذاری می‌شود، افراد استخدام می‌شوند، دفترهای کار جدید اجاره می‌شود، همه هم با این فرض که همه چیز با همین سرعت قرار است ادامه پیدا کند. بعد از مدتی، به نظر می‌رسد یک جای کار می لنگد. در ابتدا این یک موضوع جزئی است، بعد ناگهان رشد تقریباً متوقف می‌شود. اینجاست که همه می‌پرسند: چه اشتباهی کردیم؟

اساس منحنی S مرحله‌ای از رشد کند و آهسته است و کند بودن یک عبارت نسبی است. در محیط نوآوری و تغییرات سریع امروزه، هیچ‌کس نمی‌تواند بیش از حد کند عمل کند. اما برای کارآفرین‌هایی که در حال کشف ایده‌ی پروژه بزرگ و تحقق آنها هستند، پایه منحنی آنها نمایانگر یک دوره تحقیقاتی است که با منابع نسبتاً کمی انجام می‌شود. هدف از این مرحله این است که بفهمیم آیا در یک ایده واقعاً فرصتی وجود دارد یا خیر.

 

رفتار منحنی S

در این مرحله باید به دنبال جواب شش سوال مهم و اساسی باشید:

۱- آیا قبلا موضوع این پروژه بزرگ، انجام شده‌است؟

مشخص کردن اینکه آیا برای کالا یا خدمات پیشنهادی، بازاری وجود دارد یا خیر، بسیار مهم است. برای انجام این کار بررسی کنید که چه نیازهایی از مشتریان هدف را برطرف خواهد کرد و آیا قبلاً راه‌حل مناسبی برای این نیاز مطرح شده یا خیر و اگر رقیبی وجود داشته باشد، این سوال مطرح می‌شود که آیا ویژگی متمایزی نسبت به ایده شما دارد که بتواند به آن فضای رقابتی بدهد؟ هرچه ایده جدیدتر باشد، در انتهای منحنی S به زمان بیشتری برای کشف آن نیاز دارید و از همه مهم‌تر از شروع بلافاصله پروژه پرهیز کنید.

۲- آیا این پروژه بخشی از کسب‌وکار اصلی شما است؟ و یا وارد عرصه جدیدی از فناوری و صنعت می‌شوید؟

هرچقدر از تجارت اصلی فاصله داشته باشید، زمان بیشتری نیز باید در انتهای منحنی S صرف می‌کنید. همچنین تعداد پروژه‌هایی را که قبلاً خارج از کسب‌‍وکار اصلی خود داشته‌اید را در نظر بگیرید. افراد زیادی پروژه را به خطر می اندازند، تا آنجا که شرکت شما در معرض خطر قرار می‌گیرد. توزیع مناسب تعداد پروژه‌های مورد استفاده برخی از سازمان‌های پیشرو  ۶۰ درصد در تجارت اصلی ، ۳۰ درصد در منطقه تجاری مجاور و ۱۰ درصد از هسته اصلی است.

۳- آیا می‌توانید طرح نهایی را به طور دقیق تعریف کنید؟ آیا می‌دانید پس از اتمام پروژه، تولید محصول نهایی و شرایط آن چگونه است؟

چه تعداد از نیازهای نهایی را شناسایی کرده‌اید؟ اگر شفافیت و وضوح محصول نهایی پروژه استارتاپ کمتر از ۵۰ درصد باشد، بهتر است برای تعریف بهتر نتیجه پروژه به کاوش و پیگیری ادامه دهید. تئوری مدیریت پروژه سنتی به ما آموخت است که ۱۰۰ درصد الزامات تعریف شده در ابتدای پروژه را داشته باشیم، اما ما می‌دانیم که چنین چیزی دشوار است. هدف، دانستن ۸۰ الی ۹۰ درصد الزامات تعریف شده قبل از رسیدن به مرحله تکمیل پروژه است.

۴- هزینه سرمایه‌گذاری چقدر است؟

هزینه سرمایه‌گذاری در یک پروژه بزرگ به عوامل مختلفی همچون منابع مورد نیاز مالی و انسانی، تخصص و مهارت، مدیریت زمان و غیره بستگی دارد. به یاد داشته باشید که پروژه‌ها هزینه‌بر هستند و هزینه پروژه‌ استارتاپ اغلب در انتهای کار بیشتر از آنچه که در برنامه‌ریزی اولیه تعیین شده است و این تنها از نظر مالی نیست بلکه منابع و زمان بیشتری را به خود اختصاص خواهد داد. بنابراین بهتر است که قبل از شروع پروژه هزینه‌های اضافی برای سرمایه‌گذاران مشخص شود و همچنین از وجود منابع از جمله زمان اختصاص داده شده توسط مدیران اجرایی اطمینان حاصل شود. این‌ها همگی تصمیمات مهمی هستند که باید در نظر گرفته شود.

۵- آیا از رهبران اصلی و سازمان‌های بزرگ خریداری می‌کنید؟

برخی از ایده‌های عالی و پروژه‌های درخشان به دلیل عدم خرید از ذینفعان اصلی با شکست بزرگی مواجه‌ می‌شود. در مرحله بررسی باید گروه‌های مهم پروژه با یکدیگر ادغام شوند و همین باعث افزایش دوام آن خواهد شد. آیا از ذینفعان مطرح خریداری می‌کنید؟ آیا در سازمان، جنبش یا اینرسی حول ایده اصلی وجود دارد؟ اگر اراده نهادی وجود داشته باشد، احتمالاً سایر منابع لازم نیز فراهم خواهند شد.

۶- جدول زمانی چیست؟

ممکن است هنگامی که شما برای ایجاد نتایج رضایت‌بخش هزینه‌های گزاف و غیرمنتظره پرداخت می‌کنید، پروژه‌ها کم رونق می‌شوند. از این رو به جدول زمانی و برنامه‌های زمان‌بندی برای دستیابی به معیارهای لازم نیاز دارید. رویدادگاه‌های مهم سازمان‌ها و تیم‌ها را در جداول زمانی مشخص می‌شود. بنابراین از ابزارها هوشمندانه استفاده کنید و به رویدادگاه‌ها توجه کافی داشته باشید. در مورد پروژه‌هایی که در جدول زمانی وقت کافی برای مرحله اکتشافات صرف نکرده‌اند، تردید داشته باشید.

سرانجام هنگامی که زمان اجرای ایده فرا می‌رسد، یک نقطه عطفی به وجود می‌آید. قبل از اینکه به طور رسمی پروژه شروع به فعالیت کند باید منابع جمع‌آوری شوند، پرسنل مستقر شوند، اهداف مشخص شوند و یک بازه زمانی مشخصی تعیین شود. این پروژه پس از شناسایی و رفع نیازهای حیاتی آغاز خواهد شد، نه قبل از آن! پشت شیب‌دار منحنی S یک دوره رشد غیر منتظره را مدل می‌کند. هنگامی که یک پروژه بزرگ راه‌اندازی می‌شود، باید با سرعت بالا این قسمت از منحنی رشد کند.

همه ما می‌خواهیم پروژه‌های منطقی و مناسب که احتمال موفقیت بالاتری دارند را ایجاد کنیم. قسمت پایینی منحنی S فرصتی برای تعیین دوام و پایداری یک ایده، جمع‌آوری قطعات پازل مورد نیاز برای اجرای ایده است. بهترین زمان برای لغو کردن یک پروژه قبل از شروع آن است. شروع یک پروژه فقط در صورت آماده بودن آن برای اجرای هرچه سریع‌تر و کارآمدتر، موفقیت را به حداکثر می‌رساند.

فاطمه مجیدی

منتشر شده توسط
فاطمه مجیدی