ده دروغ رایج در مدیریت پروژه – قسمت اول
تصور کنید مدیر یک پروژه هستید و در آخرین گزارش نرم افزار مدیریت پروژه، وضعیت کلیه شاخص‌های اصلی به رنگ سبز هستند. شما مطمئن هستید که پروژه در شرایط کنترل شده به سلامتی به اهداف خود خواهد رسید.
شما احساس می‌کنید مدیریت دانش و فرآیند‌های آن را بخوبی اجرا کرده اید. در نرم افزار مدیریت دانش شما نیز کلیه شاخص‌ها سبزرنگ هستند.
یک دقیقه صبر کنید. به عنوان یک مدیر یک پروژه باتجربه، شک خواهید کرد که یک جای کار درست نیست! چرا اینقدر سبز؟ آیا تا پایان پروژه همه شاخص‌ها خوب و سبز خواهد ماند؟ یا به سرعت در یک وضعیت قرمز و کنترل نشده قرار خواهد گرفت؟
در این سری یادداشت‌ها به ده دروغ رایج موجود در مدیریت پروژه و گزارش وضعیت پروژه، می‌پردازیم. آگاهی از این حقایق دروغین و سوءتفاهمات، به شما کمک می‌کند تا دید واقعی نسبت به وضعیت پروژه داشته باشید و اقدامات لازم را به سرعت انجام دهید.
۱- بودجه پروژه برای انجام مأموریت کافی است.
راه اندازی یک پروژه باید در راستای استراتژی‌های سازمان باشد. اما گاهی اوقات با توجه به یک سری ملاحظات همچون منافع شخصی از مسیر خارج می‌شود. در این حالت بودجه به گونه‌ای تعریف می‌شود که با آنچه مدیریت می‌خواهد بشنود مطابقت داشته باشد، درحالی‌که با نیازهای واقعی پروژه هم‌خوانی ندارد. لذا بررسی بودجه باید یکی از اولویت های اصلی شما باشد. بررسی کنید چه کسی و با چه روش‌هایی بودجه را تخمین زده است. مطمئن شوید که در محاسبات بودجه، وظایف و اهداف پروژه به طور واضح درک شده است. همچنین برای شرایط اضطراری و ریسک‌های احتمالی، اقدامات لازم تعریف شده است. اطمینان حاصل کنید شروط لازم برای شرایط احتمالی اضافه شده باشد. اگر می‌بینید که ساختار بودجه شفاف و واضح نیست و یا اینکه احساس می‌کنید که کافی نیست؛ ذینفعان را جمع کرده و شرایط را توضیح دهید. از آنها بخواهید بودجه را اصلاح کنند و یا دامنه پروژه را تغییر دهند.
-
آنچه که در ابتدا گفته شده است:
“بودجه توسط مدیریت عالی تأیید شده است.”
-
آنچه که در واقعیت انجام شده است:
بودجه ارائه شده به گونه ای تنظیم شده بود که رضایت مدیریت عالی را جلب و برای پروژه اعتبار کسب کند. برآوردها و تخمین‌های کلی توسط مشاوران خارجی که هیچ دیدی نسبت به پیچیدگی‌های داخل سازمان نداشتند ارائه شده بود و وارد جزئیات نشده بودند.
۲- دفتر مدیریت پروژه (PMO) می‌داند که چه کاری انجام می دهد.
PMO معمولا دفتر اداری است که اطلاعات و مستندات پروژه در آنجا جمع‌آوری می‌شود. اعضای دفتر PMO جلسات پروژه را ترتیب می‌دهند و برای تیم پروژه یادآوری‌هایی را ارسال می‌کنند. به طور خلاصه قلمداد می‌شود هر شخص که قادر به پر کردن یک پرونده اکسل است، می‌تواند از عهده انجام این کارهای ساده برآید. اعضای دفتر PMO براساس آنچه برای آنها توضیح داده شده است تمام تلاش خود را انجام خواهند داد، اما در نهایت جلسات کلیدی با افراد اشتباه برگزار خواهد شد، پیگیری زمان پروژه دقیق نخواهد بود، اسناد اصلی پروژه به روز نخواهند شد و رویدادهای مهم به‌اشتراک گذاشته نمی‌شود.
در حقیقت PMO قلب پروژه است. اطمینان حاصل کنید که گزینش اعضای این دفتر، بر اساس سطح صلاحیت و دانش کافی انجام شده باشد. اگر احساس می‌کنید که به افراد نامناسبی واگذار شده است، تیم را عوض کنید یا برای مدیریت و آموزش آنها وقت گذاشته و هزینه کنید.
-
آنچه که در ابتدا گفته شده است:
“PMO توسط افراد مناسب هدایت و کنترل می‌شود.”
-
آنچه که در واقعیت انجام شده است:
دفتر مدیریت پروژه به کارمندان جوان و کم تجربه و یا کارکنان نامناسب واگذار شده است.
۳- خونسرد باشید، رویکرد چابک را به کار بگیرید
خونسرد بودن به عنوان مدیر پروژه بسیار سخت است. شما باید روی جدول زمانی، بودجه و کیفیت پروژه متمرکز باشید. با ریسک‌های احتمالی روزمره مبارزه کنید و بهترین رهبر تیم خود باشید. اما اگر از رویکردهای مرسوم مانند چابک استفاده کنید، می‌توانید خونسرد باشید و تیم خود را متحیر کنید.
چابک یک کلمه جادویی نیست که باعث سرعت پیشرفت پروژه شما شود. در واقع یک رویکرد واقعی با قوانین و نقش‌های تعریف شده است. چابک به طور کلی در پروژه‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که محصول نهایی در ابتدا کاملاً توصیف یا شناخته نشده باشد. البته استفاده از رویکرد چابک نباید شما را از پیگیری رسمی پروژه و مدیریت اعضای تیم غافل کند.
ریسکی که رویکرد چابک کنترل‌نشده به همراه دارد، این است که در نهایت محصولی با ویژگی‌های کمتر و ناقص‌تر از چیزی که برنامه‌ریزی شده بود تولید خواهد شد. چون اگر در انتهای یک دوره، کارهای دوره کامل نشده باشد و یا تست‌ها رد شوند، دامنه محصول برای دوره بعدی کاهش می‌یابد تا خروجی کاربردی حاصل شود. به همین دلیل در انتهای پروژه، محدودیت‌های زمان و هزینه رعایت خواهند شد ولی محصول مورد نظر به دست نخواهد آمد.
بررسی کنید که رویکرد چابک به درستی اجرا می‌شود؟ آیا نقش‌ها به درستی تعریف شده است؟ آیا اسناد و مدارک کلیدی پروژه مانند بک لاگ محصول نگهداری می‌شود؟
-
آنچه که در ابتدا گفته شده است:
“همه چیز تحت کنترل است؛ ما به لطف یک رویکرد چابک، محصول را به موقع تحویل خواهیم داد. ”
-
آنچه که در واقعیت انجام شده است:
گزارشات و صورت‌جلسات مکتوب نشده‌اند. تصمیمات کلیدی پیگیری نمی‌شوند و رفع مشکلات مدام به تعویق می‌افتد.
یادداشت فوق ترجمه‌ای آزاد از این محتوا است که در یادداشت‌های بعد به ادامه آن خواهیم پرداخت.
